Este não é um blog, mas um reblog. É um ambiente de aprendizagem. Mas o que é um ambiente de aprendizagem? - Carteiras? Quadro? Algumas janelas? Nós aprendemos através de nossas interações com professores, pais, colegas e o mundo em nossa volta, considerando que a interação é um dos mais importantes elementos da aprendizagem. Este reblog é dedicado a todos aqueles que colocando perguntas estimulam o estudo e as respostas.

segunda-feira, 31 de maio de 2010

"Flash Opera" event!


On Saturday, April 24th, the Opera Company of Philadelphia teamed up with the Reading Terminal Market Italian Festival for a large-scale "Flash Opera" event! Over 30 members of the Opera Company of Philadelphia Chorus and principal cast members of LA TRAVIATA performed the famed "Brindisi" in the aisles of Reading Terminal Market, entertaining hundreds of Philadelphians, and proving that the perfect accompaniment for all things Italian is a little Verdi! The Opera Company sincerely thanks members of the Opera Company of Philadelphia Chorus and cast for generously volunteering their time and talents... BRAVI TUTTI!!

domingo, 30 de maio de 2010

Eleições e liberdade na web

André Hees

A Associação Nacional de Jornais (ANJ) promoveu no início do mês, em Brasília, um encontro entre juristas e jornalistas para debater as novas regras eleitorais e os limites para a cobertura da imprensa. Participaram da mesa advogados, ministros do TSE, colunistas e dirigentes dos principais veículos de comunicação do país. E a avaliação predominante é a de que o Brasil ainda enfrenta dificuldades para assimilar plenamente o conceito de liberdade de expressão.

A nova lei eleitoral, especialmente quando tenta regular o fluxo de informações na internet, é praticamente impossível de ser aplicada, além de revelar o desconhecimento do legislador sobre o tema.

A chamada minirreforma eleitoral, a Lei 12.034/2009, estabelece, por exemplo, no Artigo 57, que é livre a manifestação do pensamento, e "vedado o anonimato durante a campanha eleitoral, por meio da rede mundial de computadores - internet". A lei prevê ainda que um provedor de conteúdo poderá ser responsabilizado pela divulgação de um comentário de internauta que venha a ser considerado ofensivo, durante a campanha. No limite máximo da punição, o provedor estará sujeito até a suspensão do acesso, por 24 horas, a todo o seu conteúdo informativo.

O Artigo 57 está fundamentado no Artigo 5º da Constituição, que também veda o anonimato. Só que a norma, principalmente se aplicada à internet, chega a ser risível: o anonimato faz parte da paisagem da rede, gostemos ou não. A tentativa de controlar o debate parece ter raízes num autoritarismo atávico, como se a liberdade fosse uma outorga do Estado, que precisaria estabelecer as raias para o seu exercício.

O jornalista Fernando Rodrigues, colunista da "Folha de S. Paulo", lembrou que, nos Estados Unidos, há milhões de sites contra Barack Obama e contra John McCain. Na campanha eleitoral, Obama - que se revelou mais competente nesse terreno, em especial - utilizava os seus sites para rebater os ataques dos adversários, e sua equipe tinha estratégias para fazer as suas respostas ganharem visibilidade nos sites de busca, quando determinado assunto fosse pesquisado. Mas ninguém cogitava tirar sites do ar. Prevalece lá o espírito da Primeira Emenda: "O Congresso não legislará sobre liberdade de imprensa" - o que não significa que os veículos não tenham responsabilidade civil e criminal pelo que publicam.

"A tradição aqui é tentar censurar. O Brasil não tem uma cultura de liberdade de expressão. É melhor reconhecer o problema do que fazer de conta que ele não existe. Há muita incompreensão sobre o trabalho da mídia. No caso da internet, o Brasil tem 65 milhões de internautas. É possível abrir um site no Paraguai ou na Tailândia e acessá-lo daqui. É constrangedor, mas o legislador não sabe bem como funciona: você pode acessar um site e postar um comentário com um nome falso ou pode querer permanecer anônimo. É um direito do internauta, e é da natureza da internet. A lei não está de acordo com a realidade e nos coloca diante de um enorme ponto de interrogação", disse o jornalista, em debate realizado no dia 7 passado, no auditório do "Correio Braziliense."

Paulo Rossi, editor do On Line do "Correio", destacou as dezenas de comentários que são postados diariamente no site, com mensagens do tipo: "Não vote em Dilma porque ela é subversiva" ou "Não vote em Serra porque ele participou das privatizações e aquilo foi um roubo". Tentar controlar a rede pode provocar uma chuva de reclamações judiciais, de difícil identificação de fontes e provas.

O ministro Henrique Neves, do TSE, ponderou, contudo, que, boa ou má, a lei existe e deve ser observada, até que o Supremo Tribunal Federal venha eventualmente a considerá-la inconstitucional. Ele acrescentou que a vedação do anonimato teria o objetivo de dar ao ofendido a possibilidade de identificar o ofensor, para a apresentação de suas argumentações: "Essa judicialização não é ruim de todo porque alguém precisa dizer o que é certo e errado. Esses desafios todos também ocorrem com a pedofilia, por exemplo."

Talvez, mas não se trata aqui de direito criminal, e sim de direito de opinião. O presidente Lula, felizmente, vetou o trecho da Lei 12.034 que equiparava a web ao rádio e à TV, no que diz respeito a debates eleitorais, o que tornaria a lei ainda mais absurda. Rádio e TV são concessões públicas, e a postura do internauta, como se sabe, é completamente diferente da de ouvintes e telespectadores, que são passivos diante do conteúdo. O internauta, ao contrário, tem a iniciativa de buscar o site que deseja e interfere diretamente no conteúdo, com comentários, críticas e colaborações - além de poder se transformar ele próprio num veículo informativo, ao criar um blog ou site. São dois mundos distintos.

Apesar do veto parcial, permaneceram na lei as outras normas que tentam regular o debate político na rede. O diretor de Conteúdo do Grupo Estado, Ricardo Gandour, assinalou que os recorrentes excessos na tentativa de controle da informação infantilizam a sociedade: "A imprensa tem também a função de provocar certo desequilíbrio, e a sociedade deve ser livre para se informar. Não podemos confundir crescimento econômico, ascensão social, surgimento da classe C, com desenvolvimento. Temos que ter tensão e desequilíbrio para ter liberdade. Se você ergue muros e tenta controlar a circulação de informações você gera uma sociedade infantilizada."

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A imprensa tem, de fato, o papel de refletir a agenda pública de discussões, com todas as suas contradições e diversidades, de forma crítica e independente, provocando desequilíbrio e incômodo. O ex-presidente Fernando Henrique - que foi muito atacado em sua gestão, apesar de alguns não se lembrarem - falou certa vez na "função irritante" da imprensa.

No final das contas, o debate revela um certo despreparo do Congresso, o seu distanciamento do mundo real e uma cultura política que ainda não se libertou totalmente da tentação autoritária, mesmo depois de 25 anos de redemocratização. Mas avançamos a cada eleição.

André Hees é jornalista ahees@redegazeta.com.br

sexta-feira, 21 de maio de 2010

Tua empresa nas redes sociais

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Blog, Orkut, Youtube, Facebook, Twitter, LinkedIn são palavras que compõem o universo das mídias sociais e já fazem parte da vida de todos nós. Essas ferramentas oferecem a seus usuários a possibilidade de se conectar com amigos, firmar contatos profissionais e, por que não, aproximar totais desconhecidos para compartilhar informações, trocar experiências e descobrir afinidades.

Trata-se de uma verdadeira febre online que tem despertado a atenção das empresas. Além de demarcar terreno nas redes sociais, as companhias buscam saber sobre o que falam dela nesses ambientes. No entanto, muitos empresários ainda têm dúvidas quando o assunto é a relevância dessas redes de relacionamento como meio de comunicação para os negócios e neste ponto as certezas cedem espaço para interrogações. Afinal, como medir a imagem de uma empresa nas redes sociais. É possível mensurar esse tipo de informação?

Nem sempre, porém, esses valores absolutos podem ser relacionados diretamente ao impacto desejado aos negócios. Não foi criada ainda uma fórmula mágica ou selo de garantia que comprove a eficácia de uma iniciativa ou outra nas mídias sociais. Para obter respostas e saber se a sua empresa está atingindo o retorno desejado na rede, antes de observar os números que validam e qualificam o retorno das páginas de relacionamento, é necessário fazer as perguntas certas. A primeira delas e a mais fundamental: qual é o seu objetivo? Vender mais? Conquistar novos clientes? Ganhar fama? Divulgar a sua marca?

Mensuração qualitativa deve prevalecer


O desafio está, portanto, em avaliar o retorno das páginas de relacionamento para fins comerciais. Como em qualquer plano de negócio que se preze, é necessário ter clareza das metas que se pretende atingir com as atividades na Internet. O passo seguinte é entender que uma coisa é gerar o chamado buzz (barulho), outra bem diferente é ele ser revertido em favor dos seus negócios. Trocando em miúdos, quantidade não é sinônimo de qualidade. E é aí que o bom senso deve prevalecer. A dificuldade em mensurar o impacto nas redes sociais é tentar entender e quantificar o intangível: o sentimento das pessoas que estão do outro lado da tela.

Medir corretamente o "sucesso" nas mídias sociais pode se transformar em uma grande arma para o crescimento da empresa, tanto no mundo virtual quanto no real. A missão não é simples, mas o uso de algumas ferramentas gratuitas de medição, aliadas ao entendimento dos seus objetivos e metas de negócios podem ajudar a cumprir a tarefa:

Credibilidade: no caso de blogs corporativos, vale registrar o endereço em motores de busca especiais de mídia social para ver o resultado em um ranking para termos específicos. O Technorati, por exemplo, serve como ferramenta para monitorar a pontuação da página. Basicamente, ela mede o número de diferentes blogs que fizeram link para a página em um período de seis meses, a quantidade de fãs e a classificação do seu blog. Tenha em mente que é necessário combinar esses números com alguma pesquisa qualitativa, respondendo a perguntas como: Quais blogs estão ligados ao meu? Eles são os blogs que seu público-alvo lê e respeita? Leitores se identificam com o blogger como "alguém que é como eu"?

Além do Technorati, ferramentas de busca verticais como Google Blog Search eFeedster, entre outras, acompanham a movimentação na web em tempo real a partir da indexação de conteúdos gerados pelos consumidores. Esses motores de busca muitas vezes permitem que você assine um feed dos seus resultados de pesquisa e colete os resultados diários, o que facilita a análise e a avaliação do que está ou não funcionando na sua estratégia.

Dar para receber: no mundo das mídias sociais, vale a velha máxima. Não valorize tanto os números, mas sim o perfil do público com o qual está se relacionando nas redes sociais. Dados comportamentais são um verdadeiro tesouro para quem fornece produtos e/ou serviços.

Ferramentas como o Delicious monitoram o número de links que levam ao seu blog, tags e notas. Através desses medidores é possível ver quantas pessoas marcaram o conteúdo, quando o fizeram, e os comentários que foram publicados. Os botões AddThis Social Bookmarking também fornecem estatísticas sobre quantas vezes o seu conteúdo é marcado por ferramenta, podendo inclusive configurá-los de acordo com seus focos.

A partir dos resultados nos buscadores, é possível descobrir uma boa amostragem do que está sendo comentado sobre a sua empresa fora do seu próprio ambiente online. Há menções sobre a sua marca em outras comunidades, blogs e demais redes sociais? O que está sendo comentado? Esta é a chave para saber"quem" acompanha suas ações na internet e "o quê" eles buscam.

Microblog como ferramenta competitiva: vedete do momento, mais e mais empresas estão monitorando as conversas dos microbloggers no Twitter para pegar os relatórios de reclamações e/ou comentários positivos. Cada vez mais a tendência é responder a tweets sobre a empresa, seja lá qual for o motivo. Para saber o que está sendo comentado no Twitter sobre a sua marca, produtos e outros temas corporativos de interesse vale conectar os termos de pesquisa no mecanismo de busca do Twitter e monitorar os resultados. Só assim você saberá o que está sendo mencionado sobre a empresa e se são comentários pertinentes ou não.

É tudo uma questão de sentimento: de nada vale a presença online da empresa, se o público-alvo não participa ativamente deste relacionamento. Um dos velhos padrões de medição do sucesso de um site eram os page views, mas isso é inadequado quando tratamos de mídias sociais. Nelas a palavra de ordem é avaliar como os usuários estão interagindo com as páginas da empresa. Veja quantas pessoas estão fazendo o seguinte: deixam rapidamente a página x, permanecem por um bom tempo navegando; registram seus comentários; tagging; indicam e fazem marcações para a página; blogam sobre a empresa e/ou retuitando seus assuntos; geram links para a empresa.

Afinal, de que adianta um grande número de cliques diários no blog, um monte de rostinhos nos grupos e comunidades da empresa e milhares de seguidores no Twitter se não há participação ativa desse público? Todas as pessoas gostam de se sentir percebidas e no ambiente online não é diferente."Conversar" é razão de ser das redes sociais.

Luiz Alberto Ferla é administrador e engenheiro pós-graduado em planejamento estratégico, é CEO das empresas Talk Interactive (www.talkinteractive.com.br) – especializada em comunicação digital e Knowtec (www.knowtec.com) – especializada em inteligência competitiva.

Fonte: http://imasters.uol.com.br



domingo, 16 de maio de 2010

Big Buck Bunny

Produção colaborativa pode ser definida como um processo criativo coletivo no qual a informação não possui caráter único, podendo ser alterada por todos que tenham contato com ela.

A Internet, rede mundial de computadores, revolucionou várias formas de relacionamento. A mais notável delas foi a verticalização do convívio homem/máquina. Passar horas na frente do computador tornou-se uma cena comum em escritórios, casas e até nas ruas.Tanto tempo usando o micro fez com que as pessoas repensassem a condição de serem destinatários passivos das informações e até mesmo das tecnologias, reivindicando um espaço na construção das novas formas de expressão.Com isso, surgiu a figura do usuário ultra ativo que cria páginas, produz material diverso, como fotos e vídeos, e ainda altera códigos de programação: o cibercidadão.

“Alimentado pelas inúmeras possibilidades de uma rede infinita, as pessoas apropriaram-se da Internet como um espaço público no qual exploram seus benefícios utilizando os serviços disponíveis, mas também gerando inovações”, afirma o sociólogo e professor Sérgio Amadeu. "E por estar em rede, o cibercidadão troca informações, experiências e institui um processo de produção colaborativa”, conclui Amadeu.

Numa sociedade cada vez mais tomada por blogs, flogs, redes de relacionamento e Software Livre, esta forma de produção é o modelo escolhido pelos usuários das novas tecnologias para promover um acesso universal ao mundo digital. “A atual cidadania está construindo um caminho no qual é sujeita da própria história”, afirma o diretor-presidente do Serpro, Marcos Mazoni. “Políticas públicas como os telecentros e a adoção de SL são formas importantes de inclusão, pois ampliam o acesso e possibilitam uma contribuição maior e mais plural”, explica.

Um exemplo bem legal aconteceu no ano passado com a animação "Big Buck Bunny". O filme foi produzido pela organização sem fins lucrativos Blender Foundation (www.blender.org) e financiado por parceiros interessados no desenvolvimento do software livre de animação Blender, além de doações pela internet.

A idéia era fazer um "filme aberto", que teria todas as etapas de produção (storyboards, trilha sonora, texturas e técnicas de renderização) disponíveis para download, assim como distribuição gratuita do produto final. Foi assim que aconteceu.

sexta-feira, 14 de maio de 2010



Kate Ray, estudante da NY University que tem uma extensa pesquisa em web semântica, mostra porque a web semântica importa.

quinta-feira, 13 de maio de 2010

Gestão de topo precisa de “leitores” da cultura

Este post é SIMPLESMENTE sensacional. Grande e longo. Não importa!


É possível clonar Steve Jobs? Em entrevista ao VER, o antropólogo do MIT e consultor de negócios Grant McCracken, explica por que motivo as empresas precisam, com urgência, de se concentrar na “leitura” da cultura que as envolve, uma arte em que o CEO da Apple é mestre. Se ignorar a cultura que envolve a sua empresa e o mercado onde opera, pode correr o sério risco de passar à história
POR HELENA OLIVEIRA

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© DR

As empresas mais poderosas do mundo precisam, urgentemente, de pessoas que ocupem cargos na mais elevada hierarquia de liderança e cuja tarefa principal é prestar uma atenção criteriosa à cultura que as envolve. Esta é a proposta de Grant McCracken, antropólogo do MIT, consultor de algumas mais reconhecidas organizações mundiais e considerado como um dos mais provocadores pensadores da actualidade no que respeita à abordagem das mudanças sociais, culturais, tecnológicas e económicas que moldam o mundo em que vivemos. McCracken é um dos fundadores do Convergence Culture Consortium, conhecido no MIT como C3 e que explora as formas como o cenário empresarial está a mudar a sua resposta relativamente à crescente integração dos conteúdos e das marcas em várias plataformas, a par dos papéis proeminentemente significativos dos consumidores no que respeita ao fluxo dos media. McCracken é professor convidado em Harvard, autor de vários livros e consultor de empresas tão diferentes como a Coca-Cola, a IBM ou a Ikea.

A propósito do seu último livro Chief Culture Officer: How to Create a Living Breathing Corporation – considerado pela BusinessWeek como o mais inovador de 2009 e que, apesar de não estar traduzido, pode ser adquirido em Portugal – o VER entrevistou Grant McCracken. A intenção foi vislumbrar por que motivo a cultura é tão importante para as organizações e o que têm estas a ganhar com uma nova figura – a de CCO – na liderança de topo.

O argumento principal do livro de McCracken afirma que qualquer empresa precisa de um Chief Culture Office que consiga antecipar as tendências culturais em vez de se sentar passivamente à espera que elas apareçam, para só depois reagir. Os CCOs deverão ter a capacidade de processar quantidades massivas de informação e identificar os desenvolvimentos cruciais no meio de uma ampla e variada gama de possibilidades. Desta forma, terão capacidade de vislumbrar o futuro que está a chegar, independentemente da indústria que servem, criando assim valor para os seus accionistas, alterando os seus produtos e originando novas fontes de lucro. McCracken lista, nesta obra, um conjunto de indivíduos que estão profundamente relacionados e sintonizados com o zeitgeist (o denominado “espírito dos tempos”), entre os quais se destacam Steve Jobs, A.G. Lafley ou o autor Johnny Depp – que lutou contra a Disney para integrar “maneirismos” na personagem que interpreta em “Pirata das Caraíbas” – mas também empresas como a Starbucks ou a Nike que possuem uma “cultura refashioned”.

Eis as respostas de McCracken sobre o novo CCO.

O que é realmente um CCO e por que motivo é que o mundo organizacional precisa de mais um “cargo”?

Um CCO é um gestor sénior que tem como função “ler” a cultura que envolve a empresa para onde trabalha com o objectivo de vislumbrar oportunidades de novas receitas e evitar perigos que dela possam advir.

Como é possível convencer a gestão de topo de que as “revelações” culturais são valiosas para os negócios da actualidade e, especialmente, para as empresas em que trabalham?
No meu livro são apresentados vários exemplos de organizações que se limitaram a observar, enquanto outras encontraram novas oportunidades nessa leitura da cultura, arquitectando com mestria novos produtos e serviços que a expressam. A Nike, a Starbucks, a Unilever, a Coca-cola, a HBO, a Method e a Disney são excelentes exemplos dessa leitura. Mas também analisei a Quaker, a Best Buy, a Levi-Strauss, a Pepsi.Co e a General Motors. E, em cada um destes últimos casos, as organizações falharam ao não perceber que a cultura estava a sofrer alterações, o que as fez deslizar do seu pedestal. A penalização colectiva deste fracasso no caso das três primeiras empresas [a Quaker, a Best Buy e a Levi-Strauss]: 3 mil milhões de dólares. (As minhas desculpas por os exemplos serem centrados nos Estados Unidos. Estou a preparar uma “sequela” para trabalhar com exemplos europeus. E era muito bom que os vossos leitores quisessem contribuir com exemplos, maus e bons, que eu pudesse utilizar).

As características culturais são extremamente difíceis de mudar. Quais são os seus principais conselhos para transformar uma empresa “morta ou em estado comatoso” numa outra que respire vida?
Sim, é verdade que elas são difíceis de mudar. Mas acredito que quanto mais receptivas as organizações forem à cultura exterior mais vivas se tornarão, e mais divertidas serão enquanto local de trabalho. Todos nós sabemos muito sobre cultura. Poderão ser filmes, música, desporto ou shows televisivos. Está na altura de colocar este conhecimento ao serviço da empresa. É tempo de o partilhar com os nossos pares. Está na hora de utilizar aquilo que sabemos e trazermos “todo o nosso eu” para o trabalho.

Deverá um CCO começar o seu trabalho através da análise da cultura organizacional interna e depois adaptá-la à que vigora no exterior ou são as tendências culturais do “mundo lá fora” as primeiras que devem ser apreendidas?

Não existe nenhuma razão para que não possamos fazer ambas as coisas. Mas a minha preferência vai no sentido de se descobrir que tipo de conhecimento as pessoas no interior da empresa têm da cultura que existe lá fora e arranjar uma forma de a integrar para “preencher as falhas”.

Que tipo de ferramentas deverão estar ao dispor de um CCO?
A ideia é sermos o mais abrangente possível. Por exemplo, é necessário estar por dentro do que se passa no na indústria cinematográfica, desde o mainstream, aos filmes globais, locais ou alternativos; perceber não só a cultura dominante, como aquelas que gravitam nas suas margens. Tenho a esperança que as empresas construam um “quadro gigante” que identifique e siga as tendências e mudanças que realmente interessam. Para que, em qualquer que seja o momento, a gestão de topo possa dizer “aqui estão as três grandes oportunidades e os três maiores perigos vindos lá de fora. Esta é a altura em que pensamos que elas irão atingir os nossos mercados. E aqui estão as inovações que temos prontas para quando isso acontecer”. É similar às previsões meteorológicas (ou seja, quando nos dizem “pensamos que esta zona de altas pressões nos vai atingir”). Excepto que, no caso da cultura, podemos fazer alguma coisa.

Quem são, a seu ver, as pessoas mais “qualificadas” para encarnarem esta nova personagem nas grandes empresas? Afirmou numa entrevista que considerava que esta era uma oportunidade para a criação de uma nova carreira para os licenciados provenientes das Ciências Sociais e Humanas...
Penso que poderão ser as pessoas mais inesperadas a agarrarem a ocasião. Existem representantes da Geração X e da Y que poderão lá chegar. Apenas precisam de ter mais formação organizacional e preencherem as falhas existentes no seu conhecimento cultural. Penso que o mundo das agências e da estratégia irá produzir alguns players interessantes. Precisam apenas de retirar a sua capacidade analítica para fora da “caixa negra” nas quais as agências os têm amarrados. O mundo do jornalismo e editorial, no geral, irá produzir igualmente excelentes candidatos. Afinal de contas, qualquer bom editor está já a exercer as funções de CCO para os seus leitores. E questiono igualmente se pessoas provenientes do mundo do entretenimento poderão estar igualmente à altura: agentes, produtores e actores são, geralmente, excelentes leitores culturais. Só precisam de abrir mais os seus horizontes. E, com alguma formação suplementar, os CSMO [Chief Social Media Officer] também poderão lá chegar. Existe um conjunto significativo de players potenciais.

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Grant McCkraken © DR

Afirmou também que as escolas de negócios devem ser reinventadas? De que forma?
No panorama actual, as escolas de negócios ignoram, simplesmente, a cultura. Pelo menos as escolas americanas, sendo que estaria muito interessado em saber o que se passa na Europa relativamente a esta questão. A cultura é o próximo “espaço branco” ou “oceano azul” para o mundo dos negócios. [conceito da gestão que se refere às indústrias ainda não existentes – ao espaço de mercado desconhecido, ainda não conquistado pela concorrência. Ou seja, uma analogia para descrever o potencial profundo e vasto de um espaço de marcado ainda não explorado. O conceito ficou conhecido no livro “Blue Ocean Strategy”, escrito por dois reconhecidos professores do INSEAD, W. Chan Kim and Renée Mauborgne e publicado pela Harvard Business School Press. Contudo, outros autores da gestão, como por exemplo Michael Porter, já o tinham anteriormente utilizado]. Quando estava a dar aulas na Harvard Business School, o então Deão Clark, costumava afirmar que o que o mantinha acordado de noite era a possibilidade da existência de uma escola de negócios “algures” que iria desafiar a posição da HBS com algum tipo de inovação que ele não conseguiria antecipar. Penso que ele acreditava que o desafio seria provavelmente uma disrupção de natureza tecnológica. Mas poderia ser algo tão simples como uma transição para a cultura. E com todo o respeito ao meu anterior empregador, esta é uma mudança que a HBS nunca verá chegar.

Na sua opinião, quais os principais problemas com que se confronta o mundo empresarial moderno?
Penso que estamos todos demasiado dominados pelas usurpações da economia. Ou seja, vemos os clientes e os consumidores demasiado envolvidos na perseguição estreita e imediata do seu próprio interesse e nós, enquanto fornecedores, oferecemos um valor definido de forma limitada. Gosto da forma como AG Lafley, presidente do conselho de administração e CEO [da Procter & Gamble], nos pediu para alargar os horizontes e olharmos para o “quadro” de longe e percebermos que os consumidores são moldados por forças muito maiores do que esses interesses limitados. Eles são criaturas que vivem na cultura, que consomem cultura, que produzem cultura. E eles estão a viver e a respirar. Ou seja, é tempo para a empresa cultivar um quadro maior no sentido de perceber como é que se cria valor.

“Elegeu” Steve Jobs, o CEO da Apple como um excelente CCO, embora ele seja conhecido como uma pessoa extremamente difícil. A minha questão é a seguinte: qual a “responsabilidade” de um CEO para influenciar a cultura de uma organização?
Steve Jobs é um líder extraordinário. Mas é igualmente um guru que não nos deixa conhecer o seu método de génio. Demasiadas vezes as organizações dependem de um guru que insiste em que confiemos cegamente na sua intuição ou no seu génio criativo. E, obviamente, desejamos que eles partilhem connosco a sua intuição, ao mesmo tempo que nos sentimos gratos pela sua genialidade. Contudo, um CCO ajuda-nos a fazer um “reverse engineer” neste tipo de inspiração para que o possamos submeter a um escrutínio, e para que os mercados de investimento possam olhar e fazer as suas apostas adequadamente. Dizer “limitem-se a confiar em mim” não é a abordagem perfeita para construir um sentimento de confiança por parte dos investidores.

Há cerca de uma década, Jack Welch era celebrado como um dos maiores líderes de sempre e a cultura da General Electric era igualmente um caso de estudo nos negócios. Quais são as principais diferenças – em termos culturais – que tem vindo a identificar nas organizações ao longo da sua carreira?

As empresas têm vindo a dizer que o “consumidor é rei” desde 1912. E a maioria das operações B2C [business to consumer] tem estado mais ou menos atenta ao perfil do consumidor e ao que ele deseja. Mas a verdade é que este consumidor existe num enorme glaciar de cultura, um corpo vasto de significados e regras que fazem com que os seus mundos, os seus gostos e as suas preferências ganhem sentido. E, mais uma vez, afirmo que está na altura de termos uma compreensão sistemática do que tudo isto significa.

As organizações estão também a enfrentar algumas complexidades culturais entre os representantes da geração X, da Y e da “geração net” tal como Don Tapscott os apelida, ou seja, aqueles que nasceram e cresceram na era digital. Como é que se devem “comportar” estas gerações para o bem comum da empresa?
Penso que cada uma destas gerações tem os seus pontos fortes e as suas paixões no que respeita a ler e a agir sobre a cultura. Actualmente, as organizações são, na maioria das vezes, lideradas porboomers que, por vezes, pressupõem que a sua cultura é a cultura de toda a gente. O exemplo que costumo utilizar é que, até há muito pouco tempo, a Mercedes utilizava a voz do actor Richard Thomas nos seus anúncios publicitários. O homem era famoso, pois era a estrela de um conhecido programa televisivo americano - The Walton’s – que terminou em 1980. E metade do mundo não fazia a mínima ideia de quem ele era. Ou seja, está na altura de a empresa retirar benefícios das vantagens culturais que possui. Quando o CEO da Best Buy descobriu que tinha perdido um investimento no valor de 700 milhões de dólares disse qualquer coisa como “qualquer miúdo que trabalha nos armazéns sabia que isto era uma má aposta”. Mas se assim é como é que a gestão de topo não percebeu a mensagem?

Gostaria que definisse as diferenças, expressas no seu livro, entre culturas “rápidas” e “lentas”, bem como entre divergentes e convergentes.
A cultura “fast” é constituída por tudo o que é passageiro, pelas modas e tendências efémeras que caem em torrentes na nossa cultura num dado momento. A cultura “slow” são os fundamentos mais enraizados, os significados e as regras culturais que mudam mais lentamente. Os caçadores de tendências tendem a concentrar-se exclusivamente na cultura “fast”, mas as organizações precisam de manter, em simultâneo, os seus conhecimentos no que respeita à cultura “slow”. Neste momento, vivemos uma cultura crescentemente dispersiva. Temos mais definições do que deve ser um marido, um empregado, um gestor, um homem, uma celebridade, um líder. E esses são quem nós somos. Somos inventivos, de uma forma fantástica, e cada vez mais e mais tolerantes (por vezes abraçando-os) com a variedade dos resultados. No Canadá existe uma expressão muito boa para estas situações caóticas: referimo-nos a “um polícia montado e a cavalgar em todas as direcções ao mesmo tempo”. E essa é a cultura que temos agora. Estamos a cavalgar em todas as direcções em simultâneo. Felizmente, existem igualmente momentos convergentes, momentos esses que acontecem quando chegamos a um consenso alargado sobre uma abordagem partilhada. Nos anos 60, pelo menos no que respeita ao caso norte-americano, existia uma contracultura partilhada. Nos anos 80, a convergência era feita com os “queques ou betinhos”. E nos anos 90, o alternativo era moda. O que acontece é que num dado momento somos influenciados tanto pela divergência como pela convergência presente.

Nota:
Grant McCracken faz um apelo aos executivos portugueses que queiram participar no seu próximo livro que terá como pano de fundo as empresas europeias. Para tal, convidamo-lo a aderir à rede http://chiefcultureofficer.ning.com/ , submeter o seu perfil e contribuir para o debate.


Fonte: http://www.ver.pt

sexta-feira, 7 de maio de 2010

Look at me!

"A inspiração deste vídeo vem do poema Todd Alcott, a televisão. Eu não possuo nenhum direito autoral sobre o poema. Pretendo apenas compartilhar a minha própria interpretação pessoal. Espero que gostem!" Beth Fulton

Television is a drug. from Beth Fulton on Vimeo.



quinta-feira, 6 de maio de 2010

Como comunicar os ativos intangíveis da empresa.

O presente estudo analisa o tema da comunicação dos ativos intangíveis da corporação para o mercado. Esta abordagem poderia ser o registro de valor de marca em Balanços Patrimoniais. Esta alternativa pode esbarrar em aspectos contábeis que mencionaremos, como, por exemplo, a liquidez deste ativo (marca) isolado do negócio, entre outros aspectos.

Por Eduardo Tomiya

Uma outra abordagem é o resultado do estudo Intelectual Assets e Value Creation 2004-2006, realizado pela Organization for Economic Co-Operation and Development (OECD) que reside no estabelecimento de regras para a comunicação dos ativos intangíveis em um relatório. Em minha visão, prefiro esta última abordagem, que é a criação de um relatório dos ativos intangíveis das empresas.

NOVIDADES DA LEI 11.638/07

Em 28 de Dezembro de 2007 foi sancionada a Lei 11.638/07, que fez importantes alterações em relação à Lei 6.404/76 (lei das S/As).

Existiram inegáveis melhorias, tais como:

1. Inclusão de um Grupo de Intangíveis no Ativo Permanente (artigo 179).

2. O critério de avaliação destes ativos será pelo custo incorrido na aquisição, critérios para efetuação dos testes de impairment (análise sobre reputação de valores registrados no imobilizado, intangíveis e diferido).

A partir daqui nossa análise tem foco na Marca – um dos ativos intangíveis da corporação.

Devemos esclarecer que a nova lei não permite o registro de valor de marca ou de outros ativos intangíveis avaliados pelo método da rentabilidade futura no balanço patrimonial, exceto em casos de compra, venda, fusão ou aquisição.

Então, no caso de empresas que desde sua origem utilizaram uma marca (é o caso de Coca-cola, Banco do Brasil, Petrobras, entre outras), são classificadas no chamado grupo de empresas com marcas geradas internamente, e não podem ter seu valor de marca registrado em balanços patrimoniais.

FAZ SENTIDO O VALOR DE MARCA SER REGISTRADO NO VALOR CONTÁBIL DAS EMPRESAS?

Na metodologia de avaliação de marcas da BrandAnalytics é utilizado o princípio do uso econômico. Este princípio norteia o processo de avaliação das empresas pela rentabilidade futura – ou seja, uma empresa vale pelo quanto de lucro futuro ela pode gerar ao seu acionista. Para os que desconhecem, a metodologia do uso econômico é um dos métodos mais utilizados pelas empresas de auditoria/ consultoria quando necessitam justificar através de um parecer do goodwill, fundo de comércio ou ágio oriundo de uma aquisição. Em vários casos, este procedimento foi utilizado para determinar o preço mínimo de empresas em leilões de privatização e operações de fusões e aquisições.

Uma marca vale o quanto ela desempenha o papel da geração econômica - financeira de lucros futuros da empresa. Já essa metodologia de avaliação de marcas parte do valor dos lucros futuros e entende através de pesquisas de mercado junto a consumidores a importância da marca no processo de compra (como a marca alavanca os lucros do negócio) e quão forte ela é para dar maior estabilidade aos lucros futuros da marca. O valor da marca é o valor presente líquido dos lucros futuros da marca.

Sendo assim, se o balanço patrimonial dos ativos tangíveis da empresa (diferença entre ativos passivos da corporação na data-base), então:

1) Em primeiro lugar, faria sentido refletir no balanço Patrimonial o valor de um ativo cujo valor foi determinado em função de uma projeção de rentabilidade futura?

2) Quais são implicações legais e fiscais para este registro?

3) Qual é a liquidez deste ativo “marca” isolado do negócio? Ele possui liquidez de maneira isolada? Esta é uma das dificuldades com os quais lidamos quando em uma securitização de dívidas, mais especificamente fornecendo marcas como garantias de empréstimos. Os bancos têm dificuldades de realizar este ativo fora do contexto normal de operação desta marca. Uma marca tem valor para um determinado contexto operacional ou dentro do contexto de normalidade dos negócios da empresa. O caso de um “default” do pagamento de um passivo significa em primeiro lugar que a empresa não está mais no contexto de normalidade. Então, a marca teria dificuldades de liquidez isoladamente. Vou exemplificar com o caso do Mappin. No ano passado a marca Mappin foi a leilão. Isoladamente, qual é o valor deste ativo? Nenhum interessado deu um lance mínimo determinado no leilão, ainda que existisse uma grande procura por informações para a participação no mesmo.

Tanto o FASB (Financial Accounting Standards Board – através do FASB 141/142) e o IAS (International Accounting Standard – IAS 38) recomendam muito fortemente que o valor da marca e ativos intangíveis não sejam registrados quando a marca for gerada internamente.

Acredito que, talvez, este seja o maior argumento para não se registrar o valor de marca em balanços patrimoniais, pois tanto nos Estados Unidos como na Europa os padões contábeis não permitem o registro de ativos intangíveis (a não ser em casos de aquisição, compra, etc.) no balanço patrimonial.

ENTÃO, COMO EFETUAR O DISCLOUSER DOS ATIVOS INTANGÍVEIS DA EMPRESA?

A alternativa que está sendo muito discutida é a criação de um novo relatório de informações ao mercado, o denominado relatório de Intelectual Asset Statement.

Yoshiaki Tojo, Líder da Divisão de Economia e Estatística da OECD menciona as três conclusões de um estudo inicial sobre Intelectual Assets Value Creation conduzido pela instituição referente ao período 2004 – 2006.

1. Os Inteclectual Assets desempenham papel substancial no crescimento da economia. A boa gestão das empresas é indispensável:

· Deve-se encorajar a difusão de melhores práticas de nonfinancial reporting e IA management

2. As empresas necessitam acessar o capital humano qualificado, base de conhecimento e controle sobre o uso dos IA (patentes registros de marcas, etc.)

3. O papel dos Intelectuais Assets em inovação e o processo de criação de valor necessitam ter uma investigação mais detalhada.

· Deve-se conduzir um estudo sobre a medição dos Ias para as empresas em nível macro-econômico.

O Professor Patrick Sullivan (University of Stanford) descrevem um modelo que é ilustrado na página seguinte que mostra a cadeia do valor do IA. Utilizamos esta abordagem em projetos a fim de compreender e mensurar o valor dos IA.

O governo da Dinamarca (Ministério da Indústria e Comércio) publicou um documento “A Guideline for intellectual Capital Statements – a key to knowledge management”. Este trabalho iniciou-se em 1998, foi coordenado pelo Ministério em 17 empresas privadas participantes, a auditoria Arthur Andersen, Copenhagen Business School e The Aarthus School of Business.

Neste trabalho foram estabelecidos padrões e indicadores recomendados para empresas elaborarem o Relatório de Capital Intelectual.

Entendemos que iniciativas como a do Governo da Dinamarca poderiam ser seguidas pelo governo brasileiro, uma vez que esta pode ser uma fonte importante para a competitividade das empresas nacionais e, como mostrou um dos itens do relatório da OECD, pode ter importantes impactos positivos para a economia do País.

RI-124 31

A inserção de empresas brasileiras no contexto global e no contexto dos ativos intangíveis faz com que cada vez mais as empresas precisem entender o valor dos ativos intangíveis e, principalmente a definição de uma estratégia de comunicação clara em seus relatórios financeiros disponíveis ao mercado.

Entendo também que a solução de se registrar o valor de ativos intangíveis (e de marca) em balanços patrimoniais, exceto em casos de Fusões e Aquisições, pode ser algo que está muito contra todas as tendências e talvez seja contra alguns princípios básicos da contabilidade.

A criação de um relatório dos ativos intangíveis com métricas não exclusivamente financeiras, envolvendo os públicos estratégicos da empresa (Marca, Capital Humano, Sistema de Distribuição, Base de Clientes, Reputação Corporativa, Tecnologia, P&D, Patentes, etc), pode ser uma alternativa interessante para que as empresas (brasileiras) consigam tangibilizar para outros mercados o seu real valor.

Entendemos a relevância de trabalho de branding junto aos investidores para empresas de capital aberto nacionais, principalmente considerando um contexto de Investment Grade que favorece muito as nossas corporações. As empresas brasileiras precisam ser conhecidas e reconhecidas fora do Brasil e hoje podem acessar um capital que anteriormente seria bem mais difícil. É indiscutível os diferenciais das corporações brasileiras, mas para um investidor que pode estar em qualquer parte do mundo, estes diferenciais talvez não sejam muito claros.

Para isso, as empresas precisam se preparar e estruturar seus procedimentos internos a fim de que este disclosure seja bastante tangível e gerenciá-los para que este valor seja sempre otimizado.

(Gets Measured, Get Done, Gets Capitalized).

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eduardo_tomiya(*) Eduardo Tomiya é engenheiro, Mestre, Phd em Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP, sócio fundador da BA - BrandAnalytics Consultoria de Marcas. Foi por 6 anos Diretor de Brand Valuation da Interbrand (América Latina e Ibéria) e por 5 anos foi sócio diretor da Trevisan na área de Corporate Finance. É professor de branding na FAAP, FGV, INPI, Rio Branco. (E-mail: eduardo.tomiya@brandanalytics.com.br)